국내에서도 이러한 전략을 취하는 기업이 두드러지고 있지만 우려도 만만치 않은 상황이다. 막대한 인수 자금을 해결하기 벅찬데다 경영 정상화를 위해 지출해야 하는 추가 금액이나 정상화 전략 등 고려할 것이 한둘이 아니기 때문이다. 단순히 코끼리를 삼키는 것보다는 소화할 수 있는 역량이 기반이 되어야 한다는 지적이 꾸준히 제기되는 이유다.
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실제 세계 M&A 시장에서는 이 전략을 통해 글로벌 기업으로 발돋움한 사례가 즐비하다. 대표적으로 외국 전자제품 회사의 주문을 받아 소형 전자제품을 만들던 중국 레노버는 2005년 IBM의 PC 사업 부문을 17억5000만 달러에 인수하면서 급부상했다.
이러한 유형의 M&A 사례는 국내에서도 종종 포착된다. 대표적으로 변방에 머물던 크라운제과는 업계 톱3 제과업체 중 하나인 해태제과를 지난 2005년 인수하면서 사세를 확장했다.
이밖에 휠라코리아도 2003년 미국의 한 헤지펀드와 손잡고 재무적 어려움에 처해있던 휠라 글로벌 본사를 인수하면서 외형을 확대했다. 2007년에는 글로벌 브랜드 사업권까지 사들이면서 영향력을 넓혔다.
한 IB 업계 한 관계자는 “보아뱀 전략은 성공하면 대박이지만, 실패하면 자칫 파산까지 바라봐야 해 리스크가 높다”며 “코끼리를 삼키는 것에서 그칠 것이 아니라 소화시킬 수 있어야 해당 전략이 빛을 발할 수 있다”고 말했다.