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- [마켓인]식자재 시장 ‘디지털화'로 매출·투자 모두 잡는다
- [이데일리 마켓in 박소영 기자] “전국 식당 1만6000곳이 한번에 원하는 식자재를 주문할 수 있는 데이터 기반 앱.” 온라인 식자재 B2B 플랫폼 푸드팡을 운영하는 공경율 대표는 자사의 비즈니스를 한 문장으로 정리하면 이와 같다고 설명한다. 식당을 운영하면 200~300가지가 넘는 원재료가 필요하다. 프렌차이즈 식당 운영자라면 주재료는 본사에서 물류를 위탁한 회사에서 받게 된다. 그럼에도 마늘, 파, 양파 등 부재료는 알아서 저렴한 식자재를 골라야 한다. 매일 같이 쿠팡, 네이버, 근처 식자재 마트를 돌며 더 저렴하고 신선한 식자재를 고르기 위해 쓰이는 시간이 적잖다.이때 푸드팡은 식당 운영자가 모든 식자재를 주문할 수 있게끔 데이터에 기반을 둔 비즈니스를 구축했다. 중도매인과 식당을 연결하는 비즈니스로, 구체적으로 가락시장 식자재를 각종 식당에 납품하고 있다. 이에 “아직 온라인화가 이뤄지지 않은 B2B 식자재 시장을 공략해 꾸준히 시장 규모를 성장시키고 있다”는 평을 받았다. 이런 독특한 비즈니스 모델에 회사는 국내 투자은행(IB) 업계에서 가파른 성장세로 코로나19와 투자 혹한기를 견딘 알짜배기 스타트업으로 입소문 났다.이데일리는 시리즈C 라운드를 진행 중인 푸드팡의 공경율 대표를 만났다. 푸드팡은 중간 유통 과정 없이 주문자가 원하는 상품을 산지에서 바로 재배할 수 있도록 농산물 업계의 혁신을 꿈꾸고 있었다. 또한 전국 각지에서 비즈니스를 진행하기 위한 준비작업에 한창이었다.공경율 푸드팡 대표가 자사 비즈니스 모델에 대해 설명하고 있다. (사진=푸드팡)◇ 시리즈C 자금으로 전국 진출·수익 다각화도공경율 푸드팡 대표는 “플랫폼과 전통산업의 중간을 잘 걸어왔다고 생각한다”고 밝혔다. 이용자를 모으는 데 집중하는 플랫폼과 달리 캐시카우를 꾸준하게 유지했다는 이야기다. 고금리 상황에서는 성장은 둔화했지만 기민하게 비용을 줄였고, 성장기에는 비용을 많이 썼지만 가파른 성장을 일궈낸 완급조절 전략이 투자시장의 좋은 평가를 비결이라는 설명이다.회사는 누적 투자금액 160억원을 달성했다. 2년 전에는 110억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. KDB산업은행, 하나은행, IBK기업은행, SBI인베스트먼트 등 주요 금융기관 및 벤처캐피털(VC)이 참여했다. 산업은행은 시리즈B 리드 투자자임과 동시에 팔로우온 투자를 진행했다. 또한 회사는 농협중앙회로부터 전략적 투자자(SI)도 받았다.공 대표는 “시리즈B 라운드 단계에서는 산지거래 대신 도매시장에서만 거래했다”며 “산지거래로 비즈니스를 확대하면 원가 절감을 할 수 있다는 포인트를 강조했다”고 했다. 회사는 투자자들과의 약속을 지키고자 재작년 기준 18% 수준이던 원가율을 현재 25%로 개선했다. 시리즈C 라운드를 돌고 있는 지금 투자자들에게 강조할 지점은 ‘비즈니스의 전국 확대’다. 회사는 2026년까지 가입 식당을 5만6000개로 늘리겠다는 포부를 밝혔다. 또한 제조업자가 구매자에게 상품을 외상판매한 후 발생한 매출채권을 매입하는 팩토링 작업을 확대해 금융 수익도 창출할 예정이다. 그는 “중도매인이나 산지에서 도매시장 법인은 정산으로 금융 수익을 낸다”며 “푸드팡 역시 산지 직거래를 늘려 정산 기능을 도맡아 수익을 내겠다는 계획”이라고 전했다. ◇ 농산물 업계의 OEM 구축하고자그렇다면 구체적으로 푸드팡 비즈니스는 어떻게 성장해왔을까. 공경율 대표는 푸드팡의 비즈니스의 핵심이 ‘부재료’라고 말한다. 그중에서도 신선 농산물이 주력이다. 이를 위해 오프라인 플랫폼 기능을 하는 가락시장에 터를 잡고 비즈니스를 시작했다. 가락시장은 전국 산지에서 농산물이 올라오면 다시 전국으로 분산하는 역할을 한다. 예컨대 300가지 농산물이 가락시장에서 판매되기 때문에 회사가 따로 쿠팡처럼 메가허브를 짓지 않아도 물류센터를 보유하게 된 셈이다. 지금까지 푸드팡은 이 가락시장 물류센터를 디지털 전환하는 데 집중했다. 구체적으로 식당 운영자가 푸드팡 앱에 가입하면 ‘한식-국밥, 중식-마라탕’ 등 라벨링이 부여된다. 가락시장을 기반으로 구축한 7년 치 농산품 가격 데이터를 통해 미리 시세를 예측해 식자재를 먼저 사놓거나 안정된 가격으로 납품받을 수 있도록 한다. 가입자를 기반으로 식자재 구매 패턴이 쌓여 있기 때문에 수요 데이터베이스(DB)도 생성돼 산지나 가락시장에서 미리 확보해야 할 물량도 예측 가능하다.푸드팡은 다음 단계로 산지에서 당일 물품이 올라올 수 있는 물류 인프라를 제조사와 함께 구축했다. 이를 바탕으로 콩나물, 숙주, 물티슈, 종이컵과 같은 PB상품도 판매하고 있다. 푸드팡은 현재 서울, 부산, 제주도 지사를 운영 중이다. 프렌차이즈를 확대해 지사화하고 유통업체를 인수하는 전략을 펼치고자 한다.푸드팡의 최종 목표는 뭘까. 최종적으로 농산물 유통 과정을 없애는 것이다. 공 대표는 “각 식당에서 원하는 식자재의 스팩이 중량이나 상품 등급 등이 명확하기 때문에 농산물도 주문자상표부착생산방식(OEM)이 가능하다”며 “산지 포장센터에 수확시기부터 원하는 상품을 요구하면 된다”고 전했다. 그는 이어 “계획 생산과 납품을 일부 진행했지만, 이전에는 노지에서 작물이 나오지 못하니 투자대비 효율이 나오지 않았다”며 “그러나 물가와 스마트팜 생산성 등 주문자상표부착생산방식(OEM)이 가능하다는 데이터를 충분히 검증했다”고 전했다.
- [마켓인]아워홈·한미약품도 실패…좌초된 라데팡스파트너스의 꿈
- [이데일리 마켓in 허지은 기자] 한미약품(128940)과 아워홈. 최근 증권가를 달군 굵직한 경영권 분쟁의 중심엔 신생 사모펀드(PEF) 운용사 라데팡스파트너스가 있다. 라데팡스는 한미약품 경영권 분쟁에선 송영숙 회장과 임주현 부회장 등 모녀와, 아워홈 분쟁에선 구본성 전 부회장과 구미현 씨 등 장남·장녀와 손을 잡았다. 하지만 오너 일가의 백기사를 자처하며 ‘선진 지배구조 확립’을 내건 라데팡스의 시도는 결과적으로 모두 실패로 돌아갔다. (사진=라데팡스파트너스)라데팡스파트너스는 KCGI 출신인 김남규 대표가 지난 2021년 설립한 운용사다. KCGI는 한진칼(180640) 경영권 분쟁에서 조현아 전 대한항공 부사장, 반도건설과 함께 3자연합을 주도하며 국내 대표 행동주의 펀드로 이름을 알렸다. 김 대표는 KCGI에서 최고전략책임자(CSO)로 3자연합을 이끌었다. 신민석 라데팡스 부대표 역시 KCGI 최고투자책임자(CIO) 출신이다. 한진칼 경영권 분쟁에서 KCGI의 3자 연합은 결국 패배했다. 하지만 한진칼 주가가 치솟으며 지분 가치가 크게 상승했고, KCGI는 매입한 한진칼 지분을 호반건설에 매각하며 두 배 가까운 차익을 냈다. KCGI에서의 경험을 토대로 라데팡스는 오너 일가의 경영권 자문을 주 업무로 삼았다. 오너 일가의 지분 매각을 돕고 자문 수수료와 성공보수 등을 챙기는 방식이다. ◇ ‘공동매각’ 막히며 결렬된 아워홈 투자설립 이듬해인 2022년 라데팡스는 아워홈을 마수걸이 투자처로 낙점했다. 국내 2위 급식업체인 아워홈은 고(故) 구자학 창업회장의 1남 3녀가 지분을 나눠 갖고 있는데, 막내 구지은 부회장이 경영에 참여해 사실상 후계자로 성장했으나 2016년 장자 승계 원칙을 앞세워 장남 구본성 전 부회장이 대표직에 오르며 1차 남매의 난이 발발했다. 이후 2021년 막내가 다시 오빠를 몰아내는 등 뺏고 뺏기는 경영권 분쟁이 지속되는 중이었다. 라데팡스는 2022년 장남, 장녀와 손잡고 지분 매각에 나섰다. 구본성 전 부회장(38.56%), 장녀 구미현 씨(19.28%), 차녀 구명진 씨(19.6%), 삼녀 구지은 부회장(20.67%) 등 네 자녀 보유 지분 중 장남과 장녀 보유 지분 58.62%(자녀 지분 포함)에 대해 콜버그크래비스로버츠(KKR), 칼라일 등 해외 사모펀드들에 매각을 위한 투자안내서(티저레터)를 발송했다. 당시 라데팡스는 2022년 8월까지 예비입찰을 받아 9월 안에는 최종 낙찰자를 선정하겠다고 공언했다. 하지만 법원이 2차 남매의 난 당시 세 자매가 체결한 공동의결권행사협약을 토대로 미현 씨의 주주권 행사에 제동을 걸면서 경영권 매각은 최종 결렬됐다. 아워홈은 비상장사이기에 경영권이 포함되지 않은 장남, 장녀의 개별 지분은 투자 매력이 떨어진 탓이다. 라데팡스는 구지은 부회장 지분까지 공동매각을 추진하려했지만 결국 실패했다. ◇ 한미약품, 직접 인수도 통합도 무산한미약품그룹의 경우 어머니 송영숙 회장과 장녀 임주현 부회장의 손을 잡았다. 당시 상속세 재원 마련이 시급했던 모녀는 라데팡스에 지분을 넘기고자 했다. 하지만 라데팡스가 지분 매수에 활용하려던 펀드의 앵커 LP(최대 출자자)였던 새마을금고가 출자를 중단하면서 엎어졌다. 이후 IMM인베스트먼트와 KB인베스트먼트 등과 지분을 공동 인수하려고 시도했지만 이마저도 무산됐다. 올해 1월 라데팡스는 직접 인수를 포기하고 OCI홀딩스를 새로운 인수자로 끌어들였다. 한미약품과 OCI의 통합 총괄 자문하고 수수료를 챙기는 쪽으로 노선을 바꾼 것이다. 하지만 주주총회를 앞두고 신동국 한양정밀 회장과 소액주주들을 설득하지 못 하면서 결국 한미약품 경영권은 장남 임종윤, 차남 임종훈 사장에게 돌아갔다. 라데팡스는 그간 다수의 입장문을 통해 ‘선진 지배구조’를 강조해왔다. 한미약품과 OCI 통합 입장문에서 “선진 지배구조 완성을 위해 OCI그룹과 한미약품그룹의 통합을 주도했다”고 밝혔고, 한미 오너일가 지분 인수를 추진할 당시엔 “김남규 대표의 경험을 통해 한미약품그룹이 지배구조 재편과 신성장동력에 대한 전략적 지원을 얻을 것”이라고 주장했다. 하지만 라데팡스의 개입이 모두 실패로 돌아가면서 경영권 분쟁을 통한 선진 지배구조 확립이라는 구호도 무위로 돌아가게 됐다. IB업계 관계자는 “오너 3,4세가 전면에 나서는 기업들이 많아지면서 경영권 분쟁을 둘러싼 자문업 경쟁도 치열해질 것”이라며 “전문경영인을 통한 이사회 중심의 경영은 선진 구조로 볼 수 있지만, 오너 기업엔 쉽지 않을 것”이라고 전했다.
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