(초점) 웹밴의 쓰디 쓴 교훈- NYT

인터넷을 이용해 잡화 비즈니스를 개혁하려는 사람이 있다면 지금까지 잡화 비즈니스 개혁을 위해 10억 달러나 쓴 웹밴의 사례를 통해 많은 것을 배울 수 있을 것이라고 19일 뉴욕 타임스가 보도했다. 웹밴은 실패한 인터넷 상거래 업체의 대명사격으로 간주되고 있다. 다음은 그 내용을 요약한 것이다. 지금까지 12억 달러의 자금을 끌어들인 웹밴은 아마존에 이어 두번째로 큰 온라인 상점이다. 그러나 부엌 선반까지 식품을 배달하는 것은 UPS를 통해 책을 보내는 것보다 훨씬 더 복잡하다. 처음 장사를 시작한 샌프란시스코에서 웹밴은 그 지역 가구의 6.5%로 부터 주문을 받는 성과를 거뒀다. 이는 1년 반 동안에 이룬 성과치고는 대단한 것이었다. 그러나 절반 이상이 두번 다시 주문을 내지 않았다. 그리고 시스템 운영에 돈이 너무 많이 들었기 때문에 이 지역에서 손익분기점을 맞추기 위해서는 연간 매출이 1억 2500만 달러가 넘어야만 했다. 그러나 지금까지 3분의2 정도를 달성했을 뿐이다. 웹밴의 가장 큰 문제는 다른 문제를 풀기 전까지 돈이 필요하다는 것이다. 웹밴은 매 분기마다 1억 달러의 현찰이 줄고 있는 중이다. 지금 현재 갖고 있는 현찰은 2억 1200만 달러. 웹밴은 원래 작년 9월까지는 샌프란시스코에서는 흑자로 반전할 것이라고 다짐했으나 목표를 달성하지 못했다. 그 후로는 더 이상 현찰을 끌어들이지 못했다. 연간 400만 달러의 돈을 받고 앤더슨 컨설팅(액센추어)에서 일하다가 웹밴의 최고경영자(CEO)가 된 조지 샤힌은 "만약 당신이 2년 전에 나에게 "모델이 괜찮느냐"고 물었다면 나는 "아니다. 거품이 꺼지고 말 것이다"라고 말했어야만 했을 것이다"라고 실토했다. 그는 "당시에 나는 실패할 것이라고 생각하지 못했다"고 말했다. 애널리스트들은 웹밴이 가능한 웅장하게 보이려고 했다고 말한다. 웹밴은 아주 복잡하고 비싼 자동화된 배달 시스템에 모험을 걸었다. 그리고는 이 비즈니스 모델이 작동한다는 것을 입증하기도 전에 26개 도시로 확장해 나갔다. 로버트슨 스티븐스의 애널리스트인 로렌 레비탄은 "그들은 한 시장에서 그들 모델을 완벽하게 만든 뒤 긍정적인 현금흐름을 나타낼 수 있다는 것을 입증할 필요가 있었다"고 말했다. 그런데 그 웅장함이 갑자기 사라져 버렸다. 프로그래머들은 더 이상 미래 주방을 개발해내지 못하고 있으며 현재의 매출을 증진시킬 수 있는 전자 쿠폰 시스템만 만들려고 애쓰고 있는 중이다. 웹밴은 이미 26개 도시 진출 계획을 포기했으며 뉴저지 등의 3500만 달러짜리 창고 오픈 계획도 철회했다. 이러한 사업 축소와 여러차례에 걸친 해고 등 웹밴의 구조조정 계획이 성공한다면 웹밴은 올해 말이면 은행에 100만 달러의 현금을 유지할 수 있을 것이다. 웹밴의 주가는 현재 34센트다. 최고가보다 99%나 떨어졌다. 나스닥은 이미 웹밴의 거래를 중단시킨 상태다. 웹밴이 망한다면 이는 지금까지 있었던 인터넷 사고로는 가장 큰 규모가 된다. 벤치마크 캐피털, 세퀘이아 캐피탈, 골드만 삭스, CBS 등이 7억 9300만 달러를 투자했다. 또한 웹밴이 인수한 홈그로서에는 다른 기업들이 4억 3000만 달러를 투입했다. 문제는 그 돈이 모두 고객들이 어떠한 서비스를 원하는 지에 대한 리서치없이 투입됐다는 것이다. 폐쇄적인 성격인 수학자이자 창업자인 루이 보더스는 복잡한 재고 관리와 배급 시스템 수립에만 집중했다. 샤힌에 따르면 "보더스는 우리가 만들기만 하면 고객이 올 것이라고 믿었다"고 한다. 보더스는 지금까지 어떠한 유통업체도 하지 못했던 "많은 상품에 대해 싼 가격에 더 좋은 서비스를 제공할 수 있다"고 확신했다. 웹밴은 이에 따라 30분 내에 배달을 할 것이라고 약속했다. 피포드를 비롯한 경쟁업체는 2시간 배달을 하고 있었다. 보더스는 "크지 않으면 망한다"는 인터넷 투자 관념에 사로잡혀 있던 벤치마크 캐피털의 데이비드 베르니로부터 지원을 받았다. 베르니는 지난 주에 "좀 더 적은 수의 시장에서 했었더라면 하고서 말하는 것은 쉽다. 그러나 샘 월튼이 월마트를 개설하는 것보다 더 빨리 비즈니스를 확장할 수 있는 만큼 돈을 끌어들일 수 있는 시장이 있었다. 그러나 돈을 끌어들이고 브랜드 네임을 세우고 투자자에게 믿음을 주기 위해서는 잡음 수준이 높아질 수 밖에 없다"고 아직까지도 보더스의 비즈니스 모델을 옹호하고 있다. 그는 또한 웹밴이 두려워 했던 것은 경쟁업체가 앞서나가지 못하도록 빨리 움직여야 한다는 것이었다고 말한다. 사실 피포드, 스트림라인, 아마존, 클라이너 퍼킨스 코필드&바이어스 등이 홈그로서를 지원하고 있었다. 결국 양측에서 군비확장 경쟁이 일어났다. 홈그로서의 창업자인 테렌스 드레이튼은 "모든 투자은행 직원과 금융 조언자들이 우리가 감당할 수 없을 정도로 더 멀리 더 빨리 나가라고 재촉했다"고 말한다. "그들은 우리에게 돈은 끝없이 공급될 것이라고 말했다"고 덧붙였다. 작년 여름 인터넷 주가가 급락하면서 홈그로서는 웹밴에 인수됐다. 홈그로서의 후원자들에게 있어서 웹밴의 매각은 충격적인 일이었다. 왜냐하면 홈그로서는 더 싸고 덜 자동화된 창고를 가진, 시장의 실제와 보다 많이 부합하는 모델이었기 때문이다. 홈그로서의 초기 투자자중 한 명은 "우리가 더 컸었고 더 잘했고 수익을 내는데 더 근접해 있었다"고 회고한다. "그러나 웹밴이 월스트리트를 향해 허황된 소리를 함으로써 우리의 장점을 훼손시켰다"고 말했다. 웹밴의 경영진들도 홈그로서의 1000만 달러짜리 창고가 자신들의 3500만 달러짜리 창고보다 더 낫다고 말한다. 웹밴의 사장인 로버트 숀은 "우리가 만약 다시 시작할 수 있다면 한 시장용 인프라를 구축할 것"이라고 말했다. 웹밴은 샌프란시스코에 하루에 8000개의 주문을 처리할 수 있는 창고를 지었다. 이는 이 지역의 전체 잡화 매출의 3%가 넘는 규모였다. 15개월 안에 손익분기점을 맞추기 위해서는 3000개의 주문만 처리할 수 있으면 됐다. 그러나 작년 말까지 주문은 하루에 2150개 밖에는 안됐다. 웹밴은 75달러 이하의 상품 주문에 대해서는 4.75달러의 배달료를 부과, 비용을 줄였다. 그리고 30분 배달도 지금은 한 시간으로 연장했다. 또한 무엇보다도 웹밴은 기존 소비자들에게 신뢰를 주어야만 했다. 평균적으로 웹밴의 고객들은 분기당 1.8건 밖에는 주문하지 않고 있다. 현재는 핵심 고객을 상대로 한 이메일 마케팅을 강화하고 있으며 고객들이 원하는 상품을 추가하고 있는 중이다. 그러나 일부 고객들은 웹밴이 쿠폰을 제공하지 않는다고 불평을 터뜨리고 있다. 또한 기저귀와 종이 타월과 같은 저가 패키지 상품도 내놓고 있지 않다고 한다. 따라서 웹밴은 지금 새로운 충성도 보상 프로그램을 시행하고 있는 중이다. 웹밴은 지금 올 3분기면 샌프란시스코에서 손익분기점에 도달할 수 있으며 올 연말까지는 로스앤젤레스 지역에서도 이익을 낼 수 있을 것이라고 장담하고 있다. 그러나 넷스케이프의 전 최고경영자인 제임스 박스데일은 "모델을 입증하던지 안하던 지 밖에 없다"고 말한다. 그러면서 "필요는 혁신의 어머니"라고 잘라 말했다. 샤힌은 "앞으로 2개 시장에서 손익분기점에 도달한다면 필요 자금을 끌어들일 수 있을 것이다. 그렇지 않다면 미래는 어두울 것이며 용서를 구할 수도 없을 것이다"라고 말했다.