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- (edaily리포트)골뱅이로 흥한자 골뱅이로 망하리라
- 앞으로 광고성 이메일을 보낼 때는 메일 제목 앞에 "광고"라는 문구와 함께 제목 끝에 반드시 "@" 기호를 의무적으로 붙이게 됩니다. 정통부가 오는 6월부터 시행하기 위해 지난 20일 입법 예고한 시행안 중 하나입니다. 이 속에는 광고메일의 융단 폭격을 어떻게든 막아보겠다는 정책당국의 눈물겨운 다짐도 엿보이지만 이메일의 상징 골뱅이(@)가 걸어온 기구한 운명적 아이러니가 숨어있다고 합니다. 산업부 이진우 기자가 골뱅이를 놓고 벌이는 스팸 메일 공방전을 전해드립니다.
[edaily 이진우기자] 우리가 마시는 공기는 78%의 질소와 21%의 산소, 1%의 야릇한(?) 물질로 버무려져 있다고 합니다. 우리가 사용하는 이메일도 비슷합니다. 늘상 78% 쯤의 스팸 메일과 21% 가량의 쓸만한 메일, 그리고 1% 정도의 반가운 메일이 들어옵니다.
둘의 차이점은, 신통하게도 우리 몸은 21%의 산소만 쏙쏙 골라서 잘도 마시는데 반해 이메일은 그렇지 못하다는 겁니다. 하루에도 몇 번씩, 고기인줄 알고 씹었는데 된장일 때의 씁쓸한 기분을 느끼게 합니다.
사실 정통부도 그동안 애 많이 썼습니다. 메일을 보내는 걸 막을 수는 없지만 광고성 메일은 제목에 [광고], [성인광고] 또는 [정보]라는 문구를 꼭 넣도록 했습니다. 이메일을 받아볼 때 아예 제목에 광고나 정보라는 단어가 들어가는 메일은 걸러서 받아볼 수 있게 하기 위한 배려였습니다.
그러나 결과는 참담했었죠. 잠시 주춤하던 스팸 메일은 {괌고}, (광go], {廣告]처럼 화려한 변신을 거듭하며 메일함을 공격했습니다. 아예 그런 규정은 나와 무관하다는 듯 "어제는 잘 들어가셨습니까?", "요즘 연락이 왜 뜸해?"처럼 안 열어보기 어려운 기발한 제목을 달고 들어오기도 합니다.
선의의 피해자도 생겼습니다. 이름에 "정보"라는 글자가 들어가는 사람들, 이를테면 정보석, 송정보 같은 사람들은 "○○○입니다"라는 제목으로 메일을 보냈다가 스팸으로 오해받아 버려지기 일쑤였습니다. "광고" 가 들어간 "이번주 광고수주액 집계입니다" 같은 제목도 마찬가지 였습니다.
다시 정통부의 고민은 시작됐습니다. 교묘한 변장술로 쉽게 바꾸기 어려운 단어이면서 일상적으로 쓰지는 않아서 선의의 피해자가 생기지 않는 그런 단어가 없을까. 그리고 결국 찾아낸겁니다. 바로 "@"였습니다.
한국에서는 골뱅이, 스웨덴에서는 코끼리코, 체코에서는 청어말이 등으로 다양하게 불린다는 "@"는 사실 이메일 주소에 말고는 거의 안쓰이는 기호입니다. 이제 이메일을 받을 때 제목에 골뱅이 기호가 들어간 메일은 모두 자동으로 걸러내게 하면 헷갈릴 이유도 없고 훨씬 간단해진다는 겁니다.
"골뱅이(@)"가 스팸메일을 잡아먹는 킬러로 등장한 것은 참 아이러니한 일입니다. 그동안 스팸메일 업자들에게 가장 사랑받던 기호가 바로 골뱅이(@)였으니 말입니다. 골뱅이(@)가 없었다면 요즘처럼 흔하게 스팸 메일을 보낼 생각은 꿈에도 못했을테니까요. 이유를 설명해드리죠.
스팸메일을 보내는 업자들은 적게는 수백만개, 많게는 수천만개의 이메일 주소를 갖고 있습니다. 그게 다 어디서 났을까요? 일부 특별한 집단의 이메일정보는 고가에 사고 팔기도 하지만 대부분의 메일주소는 공짜로 긁어옵니다. 주소 긁어오는 기계를 쓰지요 드넓은 인터넷 벌판 여기저기서 신나게 주워옵니다.
이메일 주소 긁는 기계, 업자들 사이에서는 일명 "효자손"으로 불리는 이 프로그램은 이메일 주소를 어떻게 알고 가져올까요? 바로 골뱅이(@) 때문입니다. 아주 쉽지요. 업자들은 "효자손"에게 골뱅이 기호가 붙은 뭔가를 긁어오라고 시키면 그만입니다. 이메일 주소 한가운데에 골뱅이 기호가 콕 박혀 있는 바람에 인터넷 벌판 어디엔가 자기 이메일을 올려놓은 사람들은 아무리 꼭꼭 숨어있어도 들키게 마련이었습니다.
만약 이메일 주소를 애초에 "여의도 이데일리 35-1", 또는 "대한민국 짱이야 3852"처럼 만들었다면 스팸메일 업자들도 고생 깨나 했겠지요. 뭐가 이메일이고 뭐가 야설의 일부인지 알기 어려웠을 겁니다. 아마 백만개의 이메일을 모으려면 고기인줄 알고 씹었는데 된장일 때의 그 기분을 적어도 수백만번은 느껴야 했겠지요. 마치 우리가 쓸만한 이메일을 열어보기 위해 수십개의 스팸메일을 함께 확인해야 하는 것처럼 말이죠.
스팸 메일 업자들이 애지중지하며 보물처럼 쓰다듬던 골뱅이(@)가 이제는 스팸메일의 발목을 잡는 덫으로 변했습니다. 과연 새해에는 골뱅이 덕분에 메일함이 좀 깨끗해질 수 있을까요. 저는 그럴수도 있겠다고 조심스럽게 기대합니다. ⓐ, ⓖ 같은 "유사 골뱅이"들이 설치지만 않는다면요.
- (전문)이강원 외환은행장 취임사
- [edaily 양미영기자] 외환은행 가족 여러분, 안녕하십니까?
여러 가지로 부족한 제게 외환은행의 제19대 은행장으로서의 소임을 맡겨 주신 주주님과 고객님들, 그리고 임직원 여러분께 진심으로 감사드립니다.
특히 어려운 경영환경에서도 경영정상화의 기틀을 마련하신 김경림 회장님께도 깊은 감사의 말씀을 드립니다.
제가 외환은행장의 중책을 맡고 보니 개인적으로는 분에 넘치는 영광입니다만 저에 대한 기대가 큰 반면에 우려 또한 적지 않다는 것을 잘 알고 있습니다.
돌이켜 보면, 외환은행은 1967년 창립이래 외환 국제금융 등 여러분야에서 선도적 역할은 물론 한국 전체를 대표하는 Leading Bank로서의 명성과 자부심을 지켜왔습니다.
그러나 IMF사태는 일류은행의 긍지를 접게 하였고 동고동락했던 동료들 마저 떠나 보내게 하였습니다.
저는 최근 며칠간 업무파악을 하는 과정에서 지난 4년간 여러분이 겪어야만 했던 고통과 아픔을 피부로 느낄 수 있었습니다.
특히 공적자금을 적게 받았다는 이유만으로 상대적으로 많이 받은 은행보다 오히려 더 큰 희생과 근검절약을 할 수 밖에 없었고 그러한 노력에 힘입어 경영개선권고 해제, 5년만의 흑자전환이라는 대단한 업적을 이루게 된 것을 알게 되었습니다.
우선 이자리를 빌어 이제 환은가족의 한사람으로서, 어려운 시기에 은행을 떠나야 했던 선배 임직원 여러분의 아픔과 희생에 대해 위로의 말씀을 드리며 이러한 희생을 밑거름으로 하여 외환은행의 오늘이 있기까지 묵묵히 힘써 주신 여러분께 감사의 말씀을 드립니다.
임직원 여러분,
고통과 아픔, 그리고 희생으로 4년이 지난 오늘, 우리는 지금 어디에 서 있습니까? 이제 우리의 과거와 현재 그리고 미래를 다시 한번 같이 생각해 보고자 합니다.
우선, 우리는 이제 과거를 극복하고 자유로운 위치에 있습니까?
지난 수년간 우리 은행은 부실은행의 굴레 속에서 부실채권 정리 등 생존을 위한 피나는 노력으로 점철되어 왔습니다.
그러나 아직도 완전히 해결하지 못한 이러한 어두운 과거의 모습이 우리를 붙잡고 있는 것이 사실 입니다. 이제 우리 모두 괴로운 과거를 하루 빨리 떨쳐 버리고 자유스럽고 유연하게 생각하며 당당하고 자신감 있게 행동할 수 있어야 하겠습니다.
그리고 현재 또한 중요합니다. 과거가 어떻든 오늘 하루하루 각 사업 본부는 모든 역량을 영업, 즉 장사에 쏟음으로써 매일 매일의 이익을 차곡차곡 쌓아 KEB의 가치를 높여가고, 나아가서는 이 가치가 바로 주가상승으로 연결될 수 있도록 하여야 할 것입니다.
동시에 우리는 미래에 대한 준비를 게을리 할 수 없습니다. 하루가 다르게 급변하는 금융산업 지각변동 등 환경변화에 슬기롭고 신속하게 그리고 모든 상황에 주도적으로 대응하여야 할 것입니다.
과거의 극복과, 현재의 생존, 그리고 미래의 번영에 우리는 동시에 매진하여야 합니다. 이러한 대응 노력은 결국 KEB의 가치 극대화로 나타날 것이며 KEB 가치의 극대화는 우리가 장사꾼이 되지 않고서는 결코 달성될 수 없는 것입니다.
이러한 의미에서 저에게 주어진 소명 또한 우리 모두가 훌륭한 장사꾼이 될 수 있는 토양 즉 "꾼의 문화"를 일구어 내는 것이라고 믿고 있으며 "꾼의 문화"가 KEB에 뿌리를 굳건히 내릴 수 있도록 노력할 계획입니다.
환은가족 여러분,
이러한 "꾼의 문화"를 통하여 우리가 얻을 수 있고 얻어야만 하는 결실이 바로 우리의 주주가 가장 먼저 투자하고 싶은 은행, 우리의 고객이 가장 먼저 거래하고 싶은 은행, 우리 직원이 가장 일하고 싶은 직장, KEB인 것입니다.
이러한 의미에서 우리의 새로운 Vision을 "First Choice Bank"로 삼고자 하며 Vision 달성을 위한 경영방침으로서 "주주가치 극대화", "업계 최고의 신용 평가", "공정한 평가와 합리적 보상"의 세가지를 들고자 합니다.
이에 대해 구체적으로 말씀을 드리면,
첫번째 경영방침으로서, 주주가치 극대화에 모든 역량을 최우선적으로 집중시키고자 합니다.
주주가치 극대화는 은행의 가치를 최대한 높이는 것이며 이는 궁극적으로 은행이 업계 최고의 경쟁력을 보유하고 있다는 것을 의미합니다.
이러한 경쟁력을 바탕으로 다음 6개 부문들에 역점을 두어 돈 장사를 제대로, 분명히 하도록 하겠습니다.
첫째, 최근의 대형화, 과점화는 누구나 느끼는 추세입니다. 우리는 대형화를 통한 승부보다 서비스로 승부를 걸어야만 합니다. 우리의 상품은 바로 우리의 서비스입니다. 믿을 수 있고(Credible), 편리하고(Convenient), 싼(Cheap) 서비스 제공에 전력투구해야 합니다.
둘째, Brand의 가치 또한 날로 증대되고 있습니다. "외환은 외환은행"이라 할 만큼 우리의 Brand 상품이며 자부심이라 할 수 있습니다. 그러나 현실로 눈을 돌려보면 우리의 Share 잠식이 진행되고 있으며 사방에서 위협을 느끼고 있습니다
외환분야는 방어에 그쳐서는 안되며 국내에서는 물론 최소한 아시아 시장에서의 Leader가 될 수 있도록 지속적인 노력을 경주하여야 할 것입니다.
셋째, 은행의 역할과 위상이 예대마진 위주의 경쟁에서 상품판매 경쟁으로 바뀌고 있습니다. Wells Fargo Bank는 "Banking은 죽었으나 Bank는 살아 있다"는 Catch phrase를 내걸고 상품판매 회사로의 변신에 성공, 소위 Distributor로서의 역할을 자부 하고 있습니다.
동행의 변신이 시사하는 바를 우리는 간과하여서는 안될 것입니다.
넷째, 은행 보험 증권을 보면 상품은 다르지만 기능은 이제 한마디로 자산관리, 즉 Wealth Management로 요약됩니다. 이러한 관점에서 우리의 소매업무도 금융자산 관리업무의 핵이자 중심 업무인 Private Banking을 더욱 강화할 계획입니다.
다섯째, 그리고 지금부터의 영업은 상품중심에서 고객중심으로 바뀌어 나갈 것입니다. 우리가 평소 중요시 해온 고객만족보다는 CRM차원에서 고객별로 차별화된 맞춤형 서비스와 상품을 제공할 수 있을 때 비로소 수익, 즉 주주가치 증대로 귀결될 것입니다.
고객관리에 필수적인 CRM은 두고 두고 캐어 나가야 할 보물단지이며 이 보물단지를 최대한 잘 관리하고 활용하는 것이 우리의 과제라 할 것입니다.
여섯째, 전략적 제휴도 지속적으로 강화, 확대되어 나가야 하겠습니다. 전략적 제휴를 통하여 금융부문 전반에 걸쳐 시장과 비용을 공유하고 Risk까지도 공유함으로써 시너지 효과의 극대화를 달성해야 할 것입니다.
다시 한번 강조하고자 합니다. 통상적으로 지금까지 말씀드린 영업전략을 추진함에 있어 "선택과 집중"이 강조되고 있으나 저는 "포기와 집중"을 택하고 싶습니다. 선택보다 포기가 중요하다는 얘기입니다.
돈이 되느냐 안되느냐가 바로 포기의 기준이 되는 것입니다. 해외 영업도 물론 중요하지만 앞으로 영업의 축은 국내영업이 되어야 할 것입니다. 국내 영업에 우리의 역량을 집중하는데 소홀함이 있어서는 안될 것입니다.
두번째 경영방침은 업계 최고의 신용등급을 받아내는 것입니다.
최근 국가신용등급 상향 조정과 함께 우리 은행의 신용등급도 상향 조정된 바가 있습니다만, 궁극적으로는 업계 최고의 신용등급을 획득하여야 합니다.
신용등급은 은행 영업을 선순환되게 할 수도 있으며 반면에 악순환에 빠지게 할 수도 있는 영업에 있어 본질적인 문제입니다.
선순환의 경우를 보면 우선 높은 신용등급은 저렴한 자금조달을 가능케 하고 이는 곧 당장의 경쟁력을 강화시켜 이익증대로 이어지며 이는 또 다시 신용등급을 제고시키게 되는 것입니다.
한때 외환은행은 대한민국 외자 조달창구로서 국가경제 발전에 있어 큰 역할을 수행한 바가 있습니다.
IMF사태 이후 일부 국내기업보다 신용도에서 뒤떨어짐에 따라 자금의 조달 기능이 급속히 위축된 바 있으며 이는 우리의 노력으로 반드시 극복되어야 할 것입니다.
자본적정성, 자산건전성, 수익성 그리고 내부 경영역량 등 명실공히 전부문에서의 최고의 위치를 차지함으로써 최고의 신용등급을 보유한 금융시장에서 어느 누구와의 경쟁에서도 우위를 점할 수 있는 은행으로 변신할 수 있어야 할 것입니다.
우리 은행 구석 구석, 우리의 하는 일 하나 하나가 신용 등급과 바로 연결되어 있습니다. 우리 모두가 신용등급에 민감한 관행과 문화를 만들어 나가야만 하는 것입니다.
세번째 경영방침은, 공정한 평가와 합리적인 보상을 통하여 동기부여와 신상필벌이 확실히 이루어질 수 있도록 하겠습니다.
진정 열심히 뛰고 능력있는 직원이 대우받는 KEB의 직장문화를 반드시 이루어내겠습니다.
평가와 보상은 수레의 양 바퀴 같은 것이어서, 아무리 최고의 보상일지라도 평가가 공정하지 않으면 오히려 조직에 해가 될 뿐만 아니라 세계 최고의 평가제도를 갖추고 있어도 보상이 따르지 않으면 무용지물이 되는 것입니다.
꾼의 문화를 통하여 우리 모두는 프로가 되어야 합니다.
박세리나 김병현 같은 선수가 좋은 "예"입니다만 프로에게는 우선 남과 차별화된 전문성이 있어야 하며 이러한 전문성은 소속한 회사나 팀이 아닌, 시장에서 평가를 받습니다. 그리고 보상을 받은 만큼만 뛰는 것이 아니라 뛴 대로 보상을 받습니다.
시장의 장사꾼은 손님을 보고 장사를 하는 것이지 주인 얼굴만 쳐다보고 장사를 하는 것이 아니란 점을 명심해야 할 것입니다.
공정한 평가와 합리적 보상의 첫걸음으로써 인사 제도의 쇄신과 혁신을 꾸준히 추진하겠습니다.
특히 영업중시의 인사풍토가 확실히 자리잡도록 영업직이 우대받도록 하겠으며 임원 보임에 있어서도 영업을 담당하는 임원의 비중을 계속해서 높여 나가도록 하겠습니다.
나이 자체가 인사의 기준이 될 수는 없습니다. 시장이 원하는 변화와 개혁을 할 수 있으며, 생각과 말, 행동에 있어 시장에서 원하는 방식으로 젊게 사고하고 유연하게 대처할 수 있는 인물이라면 언제든지 중용될 것입니다
연고주의, 파벌주의, 인사청탁은 배제되고 근절될 것입니다. 능력에 의해 보임받고 실적에 의해 보상받는 인사원칙이 철저히 지켜질 것입니다.
아울러 다양화, 다원화의 시대 조류 속에서 개개인의 경쟁력이 은행의 경쟁력으로 이어지고 있습니다. 우수한 인력이 제대로 커 나갈 수 있도록 인력에 대한 투자도 아끼지 않을 것입니다.
이와 같이 주주가치를 극대화하고 업계 최고의 신용등급을 획득할 수 있는 여건을 갖추는 동시에 공정한 평가와 합리적 보상체계를 마련함으로써 "업계 최고의 ROE", "최고의 Rating", "최고의 서비스"라는 업계 최고의 세가지 경영목표를 달성할 수 있을 것입니다.
마지막으로 기업문화와 조직의 혁신에 있어서는 "날렵한 코끼리"를 표방하고자 합니다.
둔하고 느리게만 느껴 지는 코끼리가 맘만 먹으면 기민하고 민첩하게 움직일 수 있다는 것입니다. 즉 거대한 회사를 조그마한 회사와 같이 날렵하게 움직이고 환경변화에 신속하게 대응할 수 있도록 하자는 의미입니다.
작게 생각하고 크게 행동하는 "날렵한 코끼리"를 이루기 위한 세가지 성공요인은 "긴장(Tension)"과 "기강(Discipline)"과 "열정(Passion)"입니다.
우선 조직전체가 자만, 자족하지 않고 새로운 변화를 지속적으로 추진하기 위하여 항상 팽팽한 긴장감을 유지하여야 합니다.
다음으로 조직내 기강이 확고하게 서있어야 하는데, 기강이란 지시나 강요에 의해 형성되는 것이 아니라, 훈련과 수양을 통하여 스스로 조직 속에서 묻어 나오는 DNA라고 할 수 있습니다.
아울러, 조직 구석구석에 열정이 가득해야 하는 바, 전 직원 모두가 지칠 줄 모르는 도전과 승부에 대한 뜨거운 집념이 필요하다는 것입니다.
KEB MAN 모두가 긴장감을 유지하는 가운데 나름 대로의 확고한 기강을 세워, 해내고자 하는 열정으로 밀어붙여 나가는 것이 곧 조직의 혁신이며 훌륭한 기업문화를 창조하는 최선의 방안이라고 생각합니다.
임직원 여러분,
제가 오늘 이자리에 서게 된 시대적 의미와 저에게 주어진 소명이 무엇인가를 다시 한번 생각해 볼 때 저는 시장의 흐름이 저를 이 자리에 서게 했다고 생각하고 있으며 저에게 주어진 소명 역시 시장이 원하는 바에 따라 경영을 펼쳐나가는 것이라고 생각합니다.
다만 앞서 말씀드렸듯이 여러분이 저에게 바라는 기대와 함께 저에 대한 우려도 잘 알고 있으며 이러한 기대에 부응하는 동시에 우려를 극복하기 위해 가장 필요한 것은 바로 여러분의 협조와 도움 입니다.
여러분의 도움을 받아, 열린 경영, 현장 경영, 스피드 경영을 펼쳐 보이고 긴장 기강 열정이 있는 거대한 조직, 즉 날렵한 코끼리를 만들어 보이겠습니다.
우리 모두 함께 선배들이 만들어 놓은 좋은 은행, Good Bank, KEB에 머무는 것이 아니라 저와 여러분의 힘으로 위대한 은행, Great Bank로 발돋음해 나갑시다.
이러한 Great Bank야 말로 고객의 First Choice이자Best Choice가 될 것으로 저는 확신합니다.
친애하는 환은가족 여러분,
저는 장미전자 경영진 대화방을 통해서 신탁의 소용돌이와 그 문제의 심각성을 알게 되었습니다만 이러한 역경 하에서 피어나는 영업점 직원들의 애행심, 장사꾼의 열정, Professionalism을 보았고 동시에 우리의 밝은 미래를 보았습니다.
은행장인 제가 모든 책임을 지고 앞에 서서 뛸 것입니다.
저는 늘 내일 떠날 준비를 하는 마음으로 오늘을 시작하고자 합니다.
끝으로 저를 오늘 동료로 맞아 주신 KEB 선배 여러분께 다시 한번 깊은 감사를 드리며 이만 취임사에 대신하고자 합니다.
감사합니다.
2002.4.30
은행장 이강원
- (edaily리포트)LG그룹에 무슨 일이?
- [edaily] 최근 일부 신문에 LG그룹 총수일가인 구씨 일가가 화학, 전자, 정보통신, 금융 계열사를, 허씨 일가는 유통, 건설 부분을 관할할 것이라는 보도가 나왔습니다. 81년 동안 동업한 양가 집안이 진짜 갈라서는 걸까요? 산업부 문주용 기자가 올해이후 펼쳐질 LG그룹의 지배구조 변화를 예상했습니다.
제가 LG그룹 가계도를 여러분께 상기시켜 드린 건 지난해 11월 1일이었습니다. 그때도 edaily리포트로, "관심끄는 LG 총수일가 가계도"라는 제목으로 말입니다. 기억하세요?
양가의 분가 작업은 지난해 시작해서 올해에 아마 본격적인 꿈틀거림이 감지될 것같습니다. 가족사회에서는 분가이고, 기업경영상에는 계열분리이고, 공정거래법상으로는 계열제외가 될 LG그룹 총수일가의 주식이동은 어떤 모습일까요.
최근 보도에 대한 LG의 공식 입장은 NCND, 즉 긍정도 부정도 안하겠다입니다. 사실 최고위층이 아니고서는 총수 일가들의 재산 분할에 대해 확실하게 대답할 사람이 누가 있겠습니까. 게다가 80년 넘게 한 배를 타온 양 집안 문제에 말 한마디 한마디가 조심스러운 거죠.
그렇지만 공식 입장은 공식 입장이고, 저는 LG의 비공식적 입장을 모아서 LG그룹 분할작업의 실상에 접근해보고자 합니다. 장님이 코끼리를 만짐으로써 장님도, 코끼리도 유명해진 아이러니를 상기하면서.
최근 저는 한통의 전화를 LG 관계자로부터 받았습니다.
"문 형, 그거 올해 쓰면 안돼요. 무슨 말인지 알겠죠? 올해는 아무것도 없단 말이요."
"잘 몰라서 안썼는데요. 이렇게 전화까지 하시니, 진짜 궁금증이 생기네요. 돌아가는 사정 좀 알려주시죠?"
"글쎄 올해는 없어요. 올해 쓰면 오보예요"
난데없이, 무작정 올해 쓰면 오보라니? 이런 연막을 뚫고 확인이 되는 건 상당 부분이 있습니다.
첫째, 분할 작업이 지난해부터 시작됐다는 사실입니다. LG는 지난해부터 지배구조 문제를 본격적으로 손대기 시작했습니다. 주력인 화학과 전자를 각각 지주회사-사업자회사 체제로 전환해나가겠다고 발표했었습니다.
이 때도 제일 궁금했던 것은 화학과 전자에 속하지 않는 계열사는 어떻게 하느냐는 것이었습니다. 강유식 LG구조조정본부장은 "나머지는 서포트 기능을 하는 회사들인 만큼 지주회사에 편입되지 않은 채 그룹에 있을 것"이라고 말했습니다. 지금 본다면 이런 서포트 기능의 회사인 건설, 상사, 유통 등이 구씨일가의 방계, 허씨 일가에게 돌아갈 몫이 될 것같습니다.
두번째는 어쨌든 올해에 뭔가 움직임이 있을 거라는 점입니다. 일단 LG전선의 계열분리 작업과 대주주간 지분 이동이 본격적으로 있을 겁니다. 자사주를 포함, 총 24.17%인 특수관계인 지분이 올해부터 2~3년내 구인회 창업주의 세째, 네째 동생인 구태회, 구평회 고문에게로 넘어갈 예정입니다.
또 구평회 고문의 구자열 부사장이 공동대표이사에 오르면서 경영도 챙길 전망입니다.
3월 주총에서 LG건설 경영진도 바뀝니다. 허창수 LG전선 회장이 건설 회장을 맡고, 허씨 일가와 가까운 김갑렬 부사장이 대표이사 CEO에 오를 예정입니다.
올해 확실한 변화는 LG그룹의 유통부문 통합을 꼽을 수 있습니다. 아마 7월전후가 될 가능성이 큽니다. 지난 연말 LG상사의 LG마트(할인점), LG유통의 편의점(LG25) 및 슈퍼마켓 부문을 각각 본사에서 떼어낸데 이어 올해 7월께 LG백화점과 통합, 단일의 유통전문 회사가 된다는 겁니다.
이 회사는 허씨일가의 기대주, 허승조 LG백화점 사장이 공동대표이사중 한 사람이 될 가능성이 매우 높습니다.
세번째 이런 지분이동은 자금을 필요로 하기 때문에 LG계열사 주식이 시장에 나올 가능성이 많습니다. 분가와 관련되지 않더라도 LG계열사들의 매각 등이 올해에 많이 발생할 전망입니다.
한 예로 지난해 7월 거래소에 상장된 LG석유화학의 지분 이동입니다. 69.73%나 됐던 LG 대주주 주식은 보호예수기간 6개월이 지난, 1월하순부터 서서히 시장에 나오고 있습니다. 현재 대주주의 지분은 63.47%로 줄었는데 더 팔지 않을까 싶습니다. 또 4월중 상장되는 LG카드 주식도 일부가 보호예수기간이 지나면 나오겠지요.
이와는 약간 거리가 있지만 시기가 늦춰진 것도 있습니다. LGCI의 생명공학부분 분할입니다. 당초 이 부문은 올해초 퀴놀론계 항생제인 "팩티브"가 미 FDA승인을 받으면 하반기중에 확실한 매출구조를 갖출 것으로 예상됐습니다. 그래서 하반기초에 LGCI에서 분할될 가능성이 점쳐졌습니다. 분할 때 외자를 유치하고 나스닥 상장 등도 추진한다는 계획이었습니다.
이건 좀 지연될 것같습니다. 하반기에 맞춰 분할되려면 뭔가 작업이 이뤄져야 하는데 현재로는 진행되는 작업이 거의 없습니다. 연말이 되어야 구체화될 것으로 보입니다.
내년에는 더욱 뚜렷한 사건이 있습니다. 지배구조 변화의 핵심인 LGCI와 LGEI(전자 지주회사)의 통합입니다. 2003년중에 통합한다고 밝혔으니까 가장 유력한 시기는 내년 4월1일자입니다. LG는 이를 통해 모든 자회사를 관할하겠다고 밝힌 만큼 이 회사의 대표이사는 구본무 회장이 될 것이 유력합니다.
이런 일이 올해에서 내년중에 LG에 일어날 지배구조와 관련한 변화입니다. 이중에는 아마 실제와는 다른 얘기도 있을 겁니다. LG 관계자는 "2~3년내 구체화될 것은 분명하지만 그림을 그리다보면 밑그림을 지우고 다시 그리는 상황도 올 것"이라며 "이 시점에서 확정됐다고 단정적으로 말할 수 있는 건 없다"고 설명합니다.
제 생각에는 구씨 일가와 허씨 일가가 직접 그릴 수 있는 그림은 다 그려놓았을 것으로 봅니다. 하지만 그림을 완성시키려면 외부의 도움이 꼭 필요할 것으로 예상됩니다. 그게 뭐냐구요?
바로 주가입니다. LG주가는 지난해부터 올들어 무척 올랐습니다. 중저가 대중주에 딱 떨어지는게 LG계열사 주식이라는 평가 덕분입니다. 그런데 주가가 너무 오르면 대주주들이 주식을 내놓고, 다른 주식으로 바꾸는 게 어려워질 게 뻔하기 때문입니다. 시장의 도움이 있어야 두 집안은 새로운 출발을 할 수 있다는 얘기입니다.
- (300조를 움직이는 사람들)⑦김경록 미래에셋투신 대표(중)
- [edaily] 이번주 “300조를 움직이는 사람들”의 주인공은 미래에셋투신운용의 김경록 대표입니다.(인터뷰 상편에서 이어짐)
경기회복 쉽지않아, 채권수익률 하락할 것
-채권딜링을 하는 사람으로서 시간이라는 것이 과연 누구의 편이라고 생각하는지 궁금합니다. 다시 랠리가 일어날 수 있다고 생각하십니까.
▲우리나라가 금리를 떨어뜨린다고 통화량을 얼마나 많이 늘렸습니까. 그래도 경기회복이 될까말까 하는 상황 아닙니까. 개인적으로 금리를 내린다고 경기회복이 된다는 논리에 회의적인 시각을 가지고 있습니다. 저는 재정부분에 대해 대폭적인 투자를 해줘야 조금이라도 효과를 볼 수 있다고 생각합니다.
상반기말고 올해 전체를 포함해서 재정지출을 많이 늘릴 필요가 있습니다. 그렇지만 아직까지 그런 상황은 아니니까 기대하는 것은 좀 힘들고… 무엇보다도 중요한 것은 미국경제입니다.
제가 보기에 일본과 우리 경제는 상황이 많이 다릅니다. 일본은 노인인구가 워낙 많아서 한국과 비교할 수가 없습니다. 10~15년 안에 젊은이 1명이 노인 2명을 부양하게 될 나라가 바로 일본입니다. 그 결과 이미 소비쪽에서는 탄력성이 크게 둔화된 상태입니다.
우리나라의 경우6.25 사변으로 인해 인구가 큰 폭으로 줄었습니다. 그 당시 살아남은 사람들이 현재의 노인층이기 때문에 노인인구가 그다지 많지 않습니다. 동란이 끝나고 베이비 붐이 일어나서 인구가 다시 크게 증가했는데 지금 35~50세 정도가 바로 그 세대들 아닙니까. 바로 활발한 생산계층들이죠. 이것이 바로 우리나라 경제를 일본과 달리 다이내믹하게 움직이는 원동력이라고 생각합니다. 미국도 베이비 붐 세대가 엄청난 금융자본을 만들어내지 않았습니까.
결국 향후 한국경제는 미국경제의 움직임과 수출경기에 달려있다고 해도 과언이 아닙니다. 다만 수출의 경우 뚜렷한 모멘텀이 아직 부족하다는 것이 문제입니다. 한국경제의 모멘텀이 재정지출이냐 내수부양이냐고 했을 때 아무래도 후자가 우위가 아니겠습니까. 그렇다면 내수를 어떻게 부양시킬 것이냐가 화두로 떠오르게 되죠.
내수를 소비, 설비투자, 건설투자라는 항목으로 나눠보죠. 건설은 거의 기대할 부분이 없고, 설비투자는 향후 경기전망이 좋게 나와야만 기업들이 설비투자 하겠다고 나설테고. 소비 쪽은 소득 및 실업률이 받춰줘야 늘어날 겁니다. 내수로 푸쉬를 하긴 해야 하는데 과거 80년대 후반처럼 주택 200만호 건설사업과 같은 정책을 쓸 상황도 아니고. 그렇기 때문에 결국 결론은 “미국경제의 반등에 기댄 수출증가 밖에 없다”라고 나오는 겁니다.
미국경제에 관한 견해는 정부 내에서도 의견이 분분한 것 같아요. 곧 좋아진다. 더 나빠진다 등으로 말들이 많더군요. 저는 이렇게 생각합니다. 소비라는 것은 후행지표의 성격이 무척 강합니다. 경기가 급락한다고 해서 소비가 곧바로 줄어드는 것은 아니거든요. 또한 소득이 증가한다고 소비가 금방 늘어나는 것도 아닙니다. 산업생산이 나빠지면서 기업들이 인원을 감축해 실업이 늘어나기 시작하면 소비자들은 그제서야 “아 경기가 안 좋구나”라고 생각하고 소비를 줄이기 시작합니다. 작년 미국경제는 급작스럽게 나빠졌지만 소비자의 심리는 별다른 변화가 없었습니다. 사람들은 그걸 보고 ‘미국경제의 저력이 대단하구나’라고 생각했지만 거기에 놀랄 것이 아니라 원래 자연스러운 현상이라는 뜻입니다. 지금 미국경제에서 그나마 호조를 보이는 것이 소비동향인데 이 소비동향마저 하락하기 시작하면 그때는 걷잡을 수 없는 상황이 오게 됩니다. 그때는 정말 recession(불황)이 오는 거죠.
물론 소비심리가 하락반전하기 전에 manufacturing(제조업)쪽에서 먼저 반등에 성공해주면 좋겠지만 현 상황에서 그럴 가능성은 희박해 보입니다. Two sector economy라는 말이 있습니다. 소비심리 쪽은 이상하게 계속 유지가 되고 제조업은 박살이 나는 현상을 지칭하는 거죠. 그린스펀도 소비심리가 하락하지 않는 것에 대해 별다른 비중을 두지 않는 것 같아요. 제조업쪽에서 하루 빨리 반등을 해주면 더 바랄 나위가 없겠지만…글쎄요. 아직까지는 희망사항입니다.
-운동을 좋아하신다는데 어떤 운동을 즐겨하십니까?
▲태권도는 대학교시절 4년 정도 해왔고 2단 자격증도 가지고 있습니다. 그리고 검도도 좀 합니다. 검도 하시는 분들이 그렇게 멋있어 보일 수가 없더라구요. 그래서 군대 다녀온 후부터 배우기 시작했습니다. 사실 검도를 하게 된 이유는 제가 덩치가 작은 편이라 힘으로 하는 운동은 한계가 있겠다는 생각을 했기 때문입니다.
힘으로 안되면 무기를 휘두르는 운동을 해야겠다는 생각에서 검도를 시작한 것 입니다. 하면 할수록 검도란 운동에 더 빠져들게 되더군요. 아무리 죽도긴 하지만 서로 칼을 겨누고 있는 상황에서의 긴장감이란 말로 표현할 수 없습니다. 항상 일대일로 겨룬다는 것도 검도의 묘미 중 하나죠. 온몸의 신경이 모두 곤두서 있을 때의 그 느낌을 경험해보지 않은 분들은 절대 모를 겁니다.
-말씀하시는 것을 들으면 성격이 무척 차분하고 내성적이신 것 같은데…운동에 관심을 가지게 된 계기가 있었나요.
▲성격은 그런 성향이 있습니다만 운동은 원래 치고박고 하는 것을 좋아합니다.(웃음)
미국 경제 추가하락 가능성 있다
-미국경제가 추가하락할 가능성에 대해서는 어떻게 생각하시나요.
▲물론 그럴 가능성이 있습니다. 한국경제의 특성상 경기가 급격하게 나빠지기 시작하면 어떤 일이 벌어질 지 아무도 모르는 상황이 올 겁니다. 경제에 커다란 충격이 왔을 때 그 충격에 대해 여러 군데에서 반응을 보일 거고 그 반응이라는 것 또한 안정적이지 못할 것이 분명하니까요. 과연 그러한 충격이 일어났을 때 채권시장의 구조가 그걸 잘 받쳐줄 수 있느냐 그것도 아니거든요. 시장은 아직 경기하향곡선과 물가안정에 대해 확신을 가지지 못한 상태입니다.
-그렇다면 회사채에 투자해서는 안되겠군요.
▲리스크 관리를 위해서는 그 편이 좋겠죠. 그렇기 때문에 저희는 B급에는 투자하지 않습니다.
-그 말씀은 회사채펀드 출범 당시의 인식이 아직까지 변화가 없다는 뜻인가요?
▲그렇습니다. A급이어야 하고 유동성 프리미엄이 줄어드는 것에만 주목해야 한다는 의미입니다.
채권운용시스템의 문제, 권한의 집중
-아까 여쭤봤던 리포트에 대해서 “대단히 재미있었다. 자기생각을 시원하게 썼다”는 평가도 있었는데요. 그 보고서에서 가장 눈길을 끄는 부분은 좀 거칠게 표현하면 “놀란 토끼들처럼 법석떨 필요없다” 뭐 이런 내용 아닙니까. 어떻게 생각하시나요.
▲그것은 아주 표면적인 부분이구요. 제가 말하고 싶었던 것은 운용시스템과 관련된 이야기입니다. 이렇게 큰 규모를 지닌 기관들이 현재의 채권운용 시스템을 더 이상 고수해서는 안된다는 뜻입니다.
-부연설명을 좀 더 해주시죠.
▲다른 기관의 운용시스템을 제가 이렇다저렇다 말할 견지는 못되고… 저희의 경우는 그렇습니다. 비유를 하나 들까요. 전쟁을 하는데 있어서 왜 사단과 연대, 대대, 중대, 소대를 나누겠습니까. 사단에서는 큰 전략을 수립하고 연대에서는 그 큰 전략 중 명령을 하달받은 부분을 처리하고 중대는 또다시 연대에 내려온 명령의 일부분을 하달받고…결국 이런 식으로 차례차례 내려가면 소대에 도달했을 때 소대장이 아는 부분은 그리 크지않게 됩니다. 소대장이 받은 명령은 기껏해야 “저 쪽으로 가서 진지를 탈환하라” 이 정도죠. 그럼 왜 이런 시스템이 이뤄졌을까요. 소대장에게 모든 권한을 위임하고 “네가 알아서 다 해봐라”라고 말할 수도 있을텐데 말입니다. 그 이유는 이 시스템이 리스크관리에 적합하고 각 단계별로 시너지효과를 극대화할 수 있기 때문입니다.
우리나라 운용시스템의 상당부분은 소대장들에게 권력을 다 일임해줬어요. 한마디로 “네가 알아서 전략도 짜고 실제행동도 개시하라” 이거죠. 소대장들의 숫자만 늘리면 위험관리가 된다고 생각하는 거에요. 이 소대장들은 시장이 안 좋으면 시장에서 모두 도망갈 수도 있고 또한 한꺼번에 시장에 뛰어들 수도 있는데 그러한 위험요인을 전혀 고려하지 않은 겁니다. 그러다보니 시장의 동조화 현상도 자주 일어나고 시장이 움직일 때 안정적인 반응을 할 수가 없습니다. 우르르 몰려갔다가 우왕좌왕하는 일이 비일비재하죠. 사단-연대-대대-소대로 이뤄지는 짜임새있는 조직에서 채권시장을 공략하는 것과 소대장에게 모든 권한을 위임한 조직에서 채권시장을 공략하는 것은 당연히 차이가 나지 않겠습니까. 전자의 승률이 높은 것은 말할 나위도 없구요.
물론 “붙어봐야 알 수 있는 것 아니냐”고 반문하실 분도 있을 줄 압니다. 그러나 서양인들이 100년 넘게 금융시장을 운영해오면서 “그래도 이게 낫다”는 시각에서 발전시켜 온 것이 바로 이 시스템이란 말입니다. 장기적으로 봤을때도 향후 이런 식으로 운용시스템이 개혁돼야 한다고 생각합니다. 이것이 제 글의 요지입니다.
펀드매니저, 위험관리인, 투자전략위원회, 리서치 파트의 역할
-구체적으로 어떻게 해야 그런 운영조직을 갖출 수 있죠?
▲펀드매니저, 위험관리인, decision making을 하는 투자전략위원회, 리서치 파트가 어떤 식으로 연계돼야 하는가를 말씀드리고 싶군요. 투자전략위원회는 위험관리팀장과 펀드매니저, 스트레티지스트, 채권운용팀장을 모아서 듀레이션이나 yield curve(수익률곡선) 등 큼직큼직한 사항을 결정합니다.
그런 다음 펀드매니저들에게 “듀레이션을 1.5~2.5 정도로 움직여라” 이런 명령을 내리겠죠. 위험관리 측에서는 펀드매니저들이 마켓타이밍 행위 -예를 들면 금리가 오른다고 채권을 막 팔고 내린다고 다시 사들이는 행위들- 에 관해 제재를 가할 겁니다. 듀레이션 범위에 관한 조정은 물론이구요. 이러한 저지는 위험관리팀의 속성이기도 하고 장기적으로 펀드매니저들의 행동에 대한 헤지의 개념으로 볼 수도 있습니다.
이런 식으로 권력을 분립하는 것이 위원회 회의의 핵심입니다. 듀레이션 결정에서부터 다른 팀이 참여하면 펀드매니저들이 권력이 줄어들고 자신의 행동에 관해 좀 더 신중해질 수 있다는 의미입니다. “중화”라고나 할까요.
리서치팀에서는 저평가된 채권들을 발굴해서 recommand(추천)를 해주면 됩니다. 그럼 그것을 참고로 펀드매니저들이 그 채권을 사면 되죠. 크레딧의 변동가능성을 지적해주는 것도 빼놓을 수 없겠습니다. 펀드매니저들은 포트폴리오를 관리하는 사람입니다. 기간에 따라 포트폴리오를 변경하고 좁은 범위에서 스펙(speculation, 투기거래)을 하는 거죠.
역사에 관한 비유를 들어보겠습니다. 절대왕권이 설립되기 전에는 봉건영주들이 권력을 잡고 있었습니다. 작은 영지 안에서 자기 좋을대로 모든 권력을 행사했지만 왕권이 설립된 후에는 왕권에 도전해서 아무도 살아남지 못했습니다. 물론 절대권력이 쉽게 부패한다고 절대왕정이 무너지기 시작하면서 권력이 입법-사법-행정으로 분리된 겁니다. 현재 펀드매니저 일인에게 집중된 권력을 위험관리의 최소화를 위해 분리시키는 것이 앞에서 말씀드린 시스템의 핵심입니다.
“썰물이 돼야 노팬티인지 아닌지 알 수 있다”
-그렇다면 현재 미래에셋은 그러한 진용을 갖추고 있습니까.
▲물론입니다. 저희 수익율을 보여드리면 좀 더 확실하게 말씀드릴 수 있을텐데…아무튼 위험관리팀의 제어로 인해 수익율이 어떻게 올라갔는지 금방 드러납니다. 저희들이 작년부터 동종업계 내에서 차근차근 순위를 높여나가고 있습니다. 그것은 바로 최근과 같은 상황에서 위기관리를 성공적으로 수행했기 때문이라고 확신합니다. 그런 말이 있습니다. “썰물이 돼야 노팬티인지 아닌지를 알 수 있다” 그건 위기가 닥쳤을 때 효율적으로 대처하는 사람이 진정한 승자라는 의미일 겁니다.
저는 펀드 역시 하나의 금융기관이라고 생각합니다. 고객의 돈을 대신 운용하는 사람으로서 리스크관리는 저희들의 본령이 아니겠습니까. 대형투신의 경우 거의 20조에 가까운 어마어마한 돈을 굴리고 있고 이중 시가평가만 7조 이상의 금액이 투입돼있는데 이 얼마나 큰 돈이냐는 말입니다.
이 정도 규모의 자산을 운용하는 사람이 시장에서 코끼리처럼 움직이지 않고 토끼처럼 움직인다면 시장역시 토끼처럼 움직일 수 밖에 없습니다. 결국 자신이 다치는 결과를 가져오게 되구요. 토끼처럼 움직이는 것이 단기적으로는 많이 먹을 수 있을지 모르겠습니다만 절대 장기적으로 안정적 수익을 낼 수 없습니다.
금융기관은 고객들에게 꾸준히 소폭의 수익을 가져다 줘야 합니다. 한번에 대박을 안겨주겠다는 생각으로 시장에 접근하면 분명히 패배합니다. 그렇기 때문에 펀드는 투기적으로 운용해선 안 된다고 생각합니다. 펀드매니저가 “5년짜리 저거 될 것 같은데…한 번 실어보자” 라고 하고 시장에 들어갔다고 예상해보죠. 전망과 반대로 가면 그 결과는 참혹합니다.
-현재 준비중인 시스템헤지 펀드에 관한 설명을 해주시죠.
▲아직 준비가 완료되지 않아 자신있는 말씀을 드리기는 어렵고…3500억 정도를 준비하고 있습니다. 미래에셋투신운용의 총 자산이 1조원이고 회사채가 4000억 규모라는 것을 감안하면 상당히 큰 숫자죠.
-MMF(money market fund)의 비중은 어느 정도 됩니까?
▲아직 MMF에는 그다지 집중을 못하고 있습니다. 비율로 따지면 약 10%정도 될 겁니다.
-회사채 펀드 2개와 시스템헤지 펀드는 시가평가제로 운용되나요.
▲물론입니다. MMF를 장부평가 방식으로 계산하는 것을 제외하고는 모든 펀드를 시가평가제로 운용하고 있습니다. 시가평가방식으로 투신사의 순위를 매긴다면 미래에셋의 순위가 좀더 상향조정 될 것입니다.
시스템헤지펀드, 듀레이션 미세조정이 관건
-시스템헤지펀드의 기본적인 아이디어는 무엇인가요.
▲portfolio insurance(포트폴리오 인슈어런스)입니다. 이는 시스템에서 나오는 신호대로 따라하는 것만 가지고 되는 것이 아닙니다. 잘못하면 손해를 볼 가능성도 있구요. 구사능력이 뛰어나야만 소기의 효과를 달성할 수 있습니다.
-헤지의 수단이 확실할때만 위력을 발휘한다는 의미로 해석해도 되겠습니까.
▲그렇습니다.
-아까 매일매일 헤지규모를 정하신다고 했는데…어렵지 않습니까. 쉬운 일은 아닐텐데요.
▲펀드규모가 클 경우에는 그럴수도 있습니다. 펀드규모가 거대하다면 선물로 하지 않을 겁니다. 헤지라는 것을 반드시 선물로만 해야한다는 인식이 많은 것 같은데 그건 잘못된 생각이에요. 선물의 스윙이 현물보다 좀 더 클 따름이지 헤지는 현, 선물 두 가지를 다 가지고 할 수 있어요. 결국 펀드에서의 헤지라는 것은 듀레이션의 미세조정을 뜻하는 거죠.
-쉽게 말해서 포트폴리오 인슈어런스란 듀레이션의 지속적인 조정이군요.
▲네. 한국선물시장의 변동폭이 크다보니 정확하게 들어맞을 확률이 낮을때도 있지만 장기적으로는 이 방법이 유효하다고 봅니다.
-선물의 계약 수를 정하는 것도 어렵다고 들었습니다.
▲그런 문제 때문에 시스템을 만들어 놓은 것이 아니겠습니까. 하하
매일매일 헤지비율 정해
-기계에만 의존하는 것은 아닐텐데요.
▲그래서 제가 아침마다 회의하면서 그 문제를 논의합니다. 그렇지만 기계가 정해주는 범위를 크게 벗어나서도 안되겠죠. 거기서 약간씩 차이나게 운용하는 것이 바람직합니다. 매도로 나왔는데 매수로 바꾸는 일은 거의 없고 계약 수를 조금씩 조정하는 방식을 사용중입니다.
-시장이 안정적이라면 전날 듀레이션 결과를 가지고 오늘 해야할 일이 나올 수 있겠군요.
▲그렇습니다. 이 시스템은 금리가 추세를 따라서 움직일 때는 정말 위력적입니다. 상향, 하향 모두 해당되는 것은 당연하구요. 요즘처럼 금리의 변동폭이 클 때 취약점을 드러내는 것이 문제점이죠. 그렇지만 대응을 잘 하면 그 문제점을 얼마든지 커버할 수 있습니다.
자랑같아서 쑥스럽습니다만 저희 팀은 진용이 잘 갖춰져있어요. 제갈량도 있고 유비도 있고.(웃음)
(인터뷰 기사 하편으로 이어짐)
