"삼성 더 유연해져라…직원을 전문가로 키워야 퍼스트무버 가능"

[이데일리 최영지 기자] “`퍼스트 무버(First Mover)`의 DNA를 가진 기업들의 공통점은 직원들을 스페셜리스트(전문가)로 잘 성장시키는 방법을 고민한다는 것입니다. 삼성전자(005930)에서 스페셜리스트가 나오지 않는다면 퍼스트 무버가 될 수 없습니다.”

유웅환 대통령직 인수위원회 경제2분과 인수위원. △1971년 인천 출생 △대일외고 △광운대 컴퓨터공학 학사 △한국과학기술원(카이스트) 전기전자공학 석·박사 △인텔 엔지니어·수석매니저 △삼성전자 반도체 사업부 최연소 임원 △현대자동차 연구소 이사 △카이스트 창업원 연구교수 △SK텔레콤 오픈콜라보센터장·SV이노베이션센터장·ESG혁신그룹장(부사장). (사진=이영훈 기자)

유웅환 대통령직 인수위원회 경제2분과 위원은 지난 22일 서울 중구 이데일리 사옥에서 진행한 인터뷰에서 “기업 성장의 핵심은 사람”이라고 전제하면서 삼성전자를 위시한 국내 대기업들이 퍼스트 무버가 될 수 있도록 직원들을 스페셜리스트로 키우기 위해 지금보다는 더 유연한 조직 문화를 갖춰야 한다고 조언했다.

그러면서 최근 직원들과의 소통과 유연한 조직문화를 강조하고 있는 경계현 삼성전자 사장(DS부문장)에 대해 “조직 문화를 회복하는 미션을 갖고 온 것 같다”면서 “조직 문화를 회복하기 위해선 리더의 역할이 중요하다”고 지적했다.

그는 35세 나이에 미국 인텔에서 수석매니저를 맡았고, 삼성전자로 옮겨선 모바일용 시스템반도체 개발에 참여했으며 반도체사업부에서 최연소 상무를 역임한 바 있다. 이후에도 현대차(005380)와 SK텔레콤(017670)에서 근무하며 국내 기업들이 최고의 인재를 확보하도록 꾸준히 목소리를 내고 있다.

유 위원은 “우리 기업들은 그간 `패스트 팔로어(Fast Follower)` 전략을 썼기에 이 일, 저 일을 빨리 할 수 있는 제너럴리스트를 선호했던 게 사실”이라고 지적했다. 그는 직원들이 스페셜리스트로 성장할 수 있는 역량을 충분히 갖췄음에도 제너럴리스트 업무를 부여하는 시스템이 잘못됐다고 했다. 그는 “인텔에서 5명이 담당하는 업무를 삼성전자에선 1명이 다했고 업무 실적도 우수했다”며 “이런 인재들을 5배 더 많이 데리고 있는 만큼 더 큰 시장을 가져야 맞지만, 개인 역량이 조직 전체의 성과로 이어지지 못했다”고 꼬집었다.

대다수 직원들이 나만의 연구를 하고 싶어도 제너럴리스트로의 역할을 강요 받았으며 이후 임원으로 승진해도 스페셜리스트로 성장하지 못해 결국 후배들에 밀려나는 수순을 밟았다는 것이다. 그는 “인텔에서 매니저로서 맡은 첫 번째 롤은 사람을 키우는 것이었다”며 “내 사람들이 어떻게 전문성을 갖고 성장시킬 수 있는지 고민했고, 주니어가 시니어로 되는 과정에서 자기계발을 할 수 있는 방법을 찾았다”고 했다. 그는 인재들을 전문가로 성장시킬 수 있는 사다리를 만드는 데 집중해야 한다고도 충고했다.

유 위원은 직원들이 아이디어를 마음껏 내고 소통할 수 있는 조직문화를 조성하는 게 시급하다고 강조했다. 그는 “기존의 기업문화는 직원들이 새로운 것을 시도해도 혼내고 프로젝트를 성공시키더라도 왜 진작에 하지 못했냐고 혼내는 분위기였다”며 “미국 실리콘 밸리로 빠져 나가는 건 당연한 수순”이라고 말했다.

유 위원은 주4일제와 재택근무·거점오피스제도를 예로 들며 근무의 유연성도 강조했다. 그는 “사람에 대한 투자와 신뢰가 어느 정도 쌓여야 그 다음 성장을 기대할 수 있다”며 “시간과 공간의 자유를 부여함으로써 `회사가 당신들을 믿고 있다`는 메시지를 줄 필요가 있다”고 했다. 유 위원이 몸 담았던 SK텔레콤을 시작으로 SK 계열사는 월 1~2회 주 4일제를 채택하고 있다. 당시 유 위원도 직원들에게 `2주에 하루는 미래를 위해 투자하라`고 강조했고, 실제 이후 핵심성과지표(KPI) 개선을 확인할 수 있었다.

아울러 유 위원은 “요즘 청년들은 돈이나 명예보다 내 꿈을 실현할 수 있는 기업에 더 많은 관심이 있으며 앞으로의 기업 성장 가능성에 대한 로드맵을 같이 생각하고 싶어한다”며 “이를 간과한 인력 채용이나 처우 개선은 의미 없다”고 지적했다.